企业资源计划（ERP） 及其应用
制作人： 关庄\r 宋钰 姚菊兰 赵蕊 任婷
第八章 ERP系统的评价
第八章 ERP的相关管理方法
8.1 评价体系\r8.2 评价标准及效果评价\r8.3 软件系统的选择与评价\r
8.1 评价体系
ERP应用绩效评价体系包括评价组织体系、评价制度体系和评价指标体系。定性、定量的分析评价。一方面将会科学地揭示企业应用ERP的绩效；另一方面，也将促使企业从中分析问题，得以持续改进。因此，对ERP应用绩效进行评价是非常必要的。
\r ERP项目是一个面向供应链的企业管理系统工程。企业应用ERP一定要推动企业管理现代化，努力实现企业管理水平的跨越式发展。因此，评价ERP应用绩效的基本思想一定要立足于企业管理创新，既要评价企业应用ERP后在管理思想、管理模式、管理体制、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成、信息处理、员工素质、决策水平、企业形象、竞争力和应变力等方面发生哪些明显的改进、提高和创新，又要用企业全员劳动生产率、流动资金周转率、成本费用利润率、市场预测准确率、合同履约、计划准确率、存货周转率、期量准确率、设备利用率、交（到）货准时率、预算准确率、成本准确率、信息准确（及时）率、投资收益率和投资回收期等经济指标和评测指标进行定量分析。
8.1 评价体系
8.1 评价体系
1 评估目的\r (1) 检查企业ERP的实施效益。可分为验收评审与定期评审两类。\r (2) 为促进和推动ERP系统提供进一步改善的决策参考信息。 \r2组织与职责\r (1) 系统实施领导组长直接负责。\r (2) 实施组计划实施评估。\r (3) 考虑聘请外部顾问、权威机构。\r3参考资料\r (1) ERP项目实施目标。\r (2) ERP项目调研报告。\r (3) ERP系统评估标准。\r4评估程序\r (1) 成立评估组织。一般由系统实施领导组长负责组织评估 小组，并担任评估组长。当然企业也可以另选评估组长。成员的组成参考ERP系统项目实施组的组成。
8.1 评价体系
(2) 制定评估计划。评估计划内容如下：\r · 评估日期。\r · 评估会议，介绍评估工作安排。\r · 安排评估计划，如评估系统模块、主要应用部门、\r 辅助应用部门、实施评估、准备资料。\r · 评估报告。\r · 评估总结会议。\r(3) 实施评估。方法有：\r · 听取相关部门对系统实施运行情况的介绍，并查阅系统实施运\r 行情况。\r · 实地考核系统各部门、业务工作点等实际运行情况。\r · 实地考核系统各功能模块运行情况。\r · 实地考核计算各个功能绩效水平和系统性能水平。\r · 召开业务使用人员、计算机人员、业务领导等座谈会，听取对\r 系统的要求和反应，了解并检查系统带来的工作环境改善、实\r 际达到的经济效果以及整体优化的效果。\r(4) 编写评估报告，按评估标准计算实施效益。\r(5) 报告评估结果，提出下步改善计划与方案。
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8.2 评价标准及效果评价
ERP究竟能给企业带来什么样的效益?又怎样去评估他?企业现在做得如何?应当如何改进?这是ERP项目应用企业所关注的焦点。每个企业的管理者都会经常向自己提出这些问题。正确地回答这些问题需要系统的指标体系。这也正是国内许多企业所普遍关心的。国际上对ERP实施效益的评估标准最著名的是Oliver Wight的ABCD检测表。该表较详细地列出了企业实施ERP所想要达到的目标，也是一个国际通用的考评标准。随着ERP在我国的应用发展，实施效益的评估日益为企业界所重视。一份好的检测表不但能正确地反映企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测自己企业的运营状况，可以提前发现问题，及时解决问题；可以使企业员工目标明确，从而以更有效的方式进行工作，使企业变得更有竞争力，使企业朝着世界级的水平不断前进。
8.2.1 ABCD检测表及其使用方法
ABCD检测表首先由Oliver Wight公司于1977年给出，共20个问题。这20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成3组，其覆盖范围仅限于MRPⅡ。第2版的ABCD检测表增加了一个分组内容：教育和培训，扩充为25个问题。第2版的ABCD检测表流传很广。\r在20世纪80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第3版。其覆盖范围已不限于MRPⅡ，还包括了企业的战略规划和不断改进过程。但第3版的ABCD检测表流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由Oliver Wight公司推出。这个检测表也已不再是几十个问题的表，而是包括了战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断的改进、新产品开发、计划和控制过程共5章在内的一本书。
8.2.1 ABCD检测表及其使用方法
1MRPⅡABCD等级标准\r MRPⅡABCD等级标准，如表8-1所示。（P246页）\r（1）A级用户\r 企业全面使用MRPⅡ系统的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划和控制、订货和供货管理系统等，形成闭环的MRP系统，并把财务系统和生产系统结合起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务。95％以上的人员了解MRPⅡ系统，各部门和人员之间按MRPⅡ的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。\r（2）B级用户\r 企业使用MRPⅡ的计划与控制的部分功能(物料需求计划、能力需求计划和车间作业计划，采购管理则尚未使用)，基本形成闭环的MRP系统。企业的高级管理人员批准使用MRPⅡ系统，中级管理人员使用MRPⅡ系统进行大多数业务活动。80％以上的人员了解MRPⅡ，并取得了明显的经济效益。\r
8.2.1 ABCD检测表及其使用方法
1MRPⅡABCD等级标准\r（3）C级用户\r 将MRP作为一种库存订单编制技术，而不是作为一种计划排产技术。车间的排产计划仍是根据缺料单来做，没有形成一个闭环的生产管理系统。部分中级管理人员使用MRPⅡ系统，高级管理人员不重视，60％以上的人员了解MRPⅡ，取得了有限的经济效益(在库存减少方面)。\r（4）D级用户\r MRPⅡ实际上只在数据处理部门运行(例如，用于统计方面)。库存记录准确性很差，如果有一个主生产计划，也是粗略的和管理不善的。只有中级以下的管理人员使用MRPⅡ系统，只有60％以下的人员了解MRPⅡ，基本上没有经济效益。具有讽刺意味的是，除了教育方面，他们可能已花了几乎与A级用户同样多的钱，亦即花了总开支的80％，但却没有达到相应的效果。\r2ERP系统A、B、C、D等级水平评测对象表\r 如表8-2所示（P248页）
8.2.1 ABCD检测表及其使用方法
3ABCD检测表的使用方法\r（1） 功能水平考核标准\r · 经营计划计算考核\r · 销售计划计算考核\r · 生产计划计算考核\r · 主生产计划计算考核\r · 物料需求计划计算考核\r · 能力需求计划计算考核\r · 成本计划计算考核 \r · 物料清单准确率计算考核\r · 库存记录准确率计算考核\r · 工艺路线准确率计算考核\r · 物料采购执行计算考核\r · 供应商质量计算考核\r · 车间控制计算考核\r · 销售订单执行计算考核
3ABCD检测表的使用方法
（2） 系统性能水平评估准则\r ① 技术方面评估\r · 主生产计划和物料需求计划的时间周期规定在一周或一周之内。\r · 每周运行一次主生产计划和物料需求计划，或频繁地运行。\r · 统包括确认计划订单和反查功能能力。\r · 直观方式管理(人工干预)主生产计划而不是“自动”生成。\r · 系统包括能力需求计划的编排和不断地与MRP、MPS进行平衡。\r · 系统包括每日的调度表。\r · 系统包括输入与输出控制。\r ② 数据完整性方面评估\r · BOM数据达到准确可靠及完整。\r · 库存记录数据达到准确可靠及完整(包括库存周期盘点)。\r · 工艺路线达到准确可靠及完整。\r ③ 系统运行教育方面评估\r · MRPⅡ系统基本初始教育面至少达到企业管理技术、计算机\r 人员的80％。\r · 企业有一个长期连续进行MRPⅡ系统的教育计划。
3ABCD检测表的使用方法
④ 系统应用方面的评估\r · 系统是否已经做到了消除材料短缺和装配缺件。\r · 供应厂商的按时交货完成率≥95％。\r · 按合同规定交货期交货的产品履约率≥98％。\r · 车间自制件任务按时完成入库率≥95％。\r · 主生产计划的执行完成率≥95％。\r · 至少每月召开一次由企业主管厂长和有关部门参加的生产计划会议并根据市场需求调整和确定生产计划。\r · 按生产计划管理制度规定编制与执行主计划。\r · 系统被用于进行计划和订单管理。\r · 企业厂级领导和市场、计划、制造、工程、财务等部门有关人员很好地理解MRP系统和进行模拟功能分析运用。\r · 企业管理人员确实已在使用MRPⅡ系统进行生产管理。\r · 系统有效地执行工程改变。\r · 系统至少在生产率、库存减少两个方面同时获得明显效果。\r · 使用生产系统作为财务计划编制基础。
3ABCD检测表的使用方法
系统性能水平评估准则规定每条为4分。如果评估的系统只运行采购和装配功能，那么技术方面评估中的“主生产计划的执行完成率≥95％”和“至少每月召开一次由企业主管厂长和有关部门参加的生产计划会议并根据市场需求调整和确定生产计划”两条不必评估分数，可给满分。\r国外评定MRPⅡ用户的ABCD等级有两种方式，一是聘请有威望的咨询公司来评审，二是由资深专家、本企业的总审计师、已评为A级用户的其他企业的高层管理人员、供应商和客户(也是推行MRP Ⅱ的企业)负责人组成评审小组来评审。在评审之前，企业内部先进行自检。\r每年应由MRPⅡ运行管理小组根据ABCD检测表至少进行两次自检。对每个问题如果不能完全取得一致的意见，也应取得基本的一致。对任何一个得到否定答案的问题，应当考虑导致否定答案的原因、解决问题的最好方法、确定解决问题的时间。
8.2.2 第5版ABCD检测表
第5版ABCD检测表简介： \r 第5版ABCD检测表的每一章均包括两个部分，第一部分是ABCD四个不同等级简明的定性特征描述，说明对于该章所考虑的问题，不同等级的定性特征；第二部分则列出本章的一系列综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。以下介绍了第5版ABCD检测表第1至5章的定性特征描述和综合问题，读者可以从中得到对第5版检测表的概括了解。由于这份检测表覆盖了多个领域，而有些问题在不同的领域中都会受到关注，所以，有些同样问题出现在不同的章节中。对于这样的问题，在以下的介绍中将以星号（*）标记.
第5版ABCD检测表主要内容：\r第1章 战略规划\r1.定性特征描述\r A级：战略规划的制定和维护是一个持续改进、不断完善的过程，同时兼顾客户、社会、股东和雇员。战略规划是公司各方面的决策依据和行动指南。各级员工对企业的愿景和战略方向达成共识，并能清楚地表述，同时他们自己也清楚自己在战略规划的实施和执行过程中职责。\r B级：战略规划的制定和维护是一个正规的过程，由高层和各级管理人员每年至少进行一次。企业的主要决策均根据战略规划而制定，企业的宗旨和愿景达成广泛共识。\r C级：战略规划的制定和维护工作不经常进行，但是仍能指示企业运营的方向。\r D级：没有战略规划，或者战略规划对于提升客户、股东和雇员满意度方面根本不起作用。
8.2.2 第5版ABCD检测表
2.综合问题\r 1-1 力争达到优秀\r 企业把争取达到优秀放在一个非常重要的位置上，永不满足于现状。企业高层领导领导着变革的过程。他们清楚地告诉全体员工，为什么要进行积极的变革，并通过他们的言行在企业组织内实现广泛而充分的交流。\r 1-2 领导团队\r 企业组织有一个由关键的领导者组成的领导团队，他们站在员工队伍的前列并解决关键的问题，发动并指引企业员工致力于企业的发展。\r 1-3 愿景和使命\r 有关于企业组织的愿景和使命的陈述。愿景的陈述关注未来，向企业的员工、股东和客户表明企业的未来要达到什么目标；使命的陈述概述了企业的目的和性质以及企业存在的意义是什么，这包括对企业产品和服务、客户、社会公众和员工的陈述。愿景和使命的陈述是关于企业将来要到达哪里的路线图，不包括具体的运营和财务度量方法。\r 1-4 企业业绩评估\r 有一个关于企业业绩的评估过程。评估包含企业成功的四个方面，又称为企业成功的度量，即：客户满意程度，股东和利害关系人满意程度，员工满意程度以及社会公众满意程度。\r
1-5 外部环境和内部能力的分析\r 有一个以事实和数据为依据的评估过程，用来评估企业的业绩，这包括企业成功度量中的所有关键的驱动因素。 \r 1-6 需要改变的情况\r 当企业业绩的评估指出存在着威胁、机会和改善的必要性时，就需要进行改变了。\r 1-7 战略创新\r 由企业的高层领导启动的战略规划的制订过程，融合了企业内所有关键人员的对公司战略的意见与建议。每一项战略都要与战略目标紧密相关以支持战略目标的实现。\r 1-8 建立战略目标\r 战略目标是努力的方向和指标。战略目标要求企业在运作方式方面的巨大改变，而且需要用几年的时间来实现。\r 1-9 人和沟通\r 战略规划的成功实施是人的投入和持续沟通的直接结果。\r 1-10 经营规划集成\r 经营规划要集成所有的目标和战略。制定经营规划的过程就是制定年度财务计划的过程，在这个过程中，要与企业所有运营操作部门进行很好的沟通，集合所有部门的信息。\r
1-11 目标的展开和实施\r 将目标和战略在整个企业组织中展开和实施，从而使目标和战略在整个企业组织中得到关注、定位并付诸实施。\r 1-12 度量结果\r 战略目标和战略由管理层下达在整个企业组织中展开和实施，其结果再从整个企业组织反馈到管理层。采用对照计划监控实施进展并在需要的时候采取校正措施。\r 1-13 诊断和检查\r 每年做系统的检查以确定当年目标是否达到。这些检查包括所使用的方法，研究数据，以及计划和行为、计划和结果之间的比较。\r 1-14 反思\r 高层管理人员，无论是个人还是作为集体，要拿出时间来重新评估公司的战略、相关的目标和取得的成绩。\r 1-15 建立目标和战略规划是一个持续的过程，同时又是一个正规的过程。建立目标和战略规划是正规过程的一部分，在这个过程中，企业的高层经理起着积极的、可见的领导作用。\r 1-16 教育和培训 *\r 从建立企业战略优势的高度来看待教育和培训，所获得的知识通过在工作中的成功应用来度量。
第5版ABCD检测表主要内容：\r第2章 人和团队\r1.定性特征描述\rA级：相互信任、相互尊重、相互协作、敞开心扉相互交流以及高度的工作安全感是员工和企业之间关系的显著特点。整个企业组织形成一个正规的团队结构。员工对企业感到满意并因作为其中一员而感到骄傲。\rB级：员工们信任企业的高层管理人员，并认为该企业是一个工作的好地方。在整个企业组织中，工作小组发挥着有效的作用。\rC级：主要采用传统的雇佣关系。企业的管理人员认为人是一项重要的企业资源，但不认为是至关重要的资源。在企业组织的某些领域工作小组的作用是明显的。\rD级：员工和企业的关系至多是中性的，有时是消极的。
2.综合问题\r2-1 力争达到优秀\r企业各级管理人员都以信任、坦率和诚恳待人作为行为准则。通过团队协作来加强企业组织的力量。允许企业员工做出决定，采取行动，参与改革。\r2-2 企业文化\r企业中存在着为全体员工所认同的理念，有利于充分发挥人的作用和团队协作的效果。\r2-3 信任\r企业高度重视坦率、诚恳和建设性的反馈意见，并在组织中形成示范效应。公平地对待所有的雇员，按照他们对企业目标的贡献予以奖励，而不论其工作职位和所处的级别。\r2-4 团队协作 *\r以明确的团队形式作为组织企业工作的主要方法，而不是以个人的工作职能或独立的工作站的方式。\r2-5 雇佣关系的连续性 *\r雇佣关系的连续性是企业的一个重要目标，在企业经营状况允许的情况下，只要雇员能胜任最低工作要求，保证雇佣关系的连续性。
2-6教育和培训 *\r有积极进取、面向全体员工的教育和培训计划，这些教育和培训关注企业的问题、客户的问题以及企业经营运作状况的改善，其目标包括：提高员工的工作技能、流程的灵活性、分享对技术和工具的理解，以及如何满足未来的需求。从建立战略优势的高度来看待教育和培训，所获得的知识通过在工作中的成功应用来度量。\r2-7 工作设计 *\r工作设计有利于企业实现如下目标：在团队协作为基础上，鼓励和授权广大员工从经营管理的高度进行工作和决策。\r2-8 一致性\r关于人的方针、企业组织的发展以及教育和培训都和企业愿景、使命和经营战略保持一致。
第5版ABCD检测表主要内容：\r第3章 全面质量管理和持续不断的改进\r1.定性特征描述\rA 级：不满足于现状。全面质量管理和持续不断的改进已成为企业员工、供应商和客户的一种自然的工作方式。质量的改进、成本的降低、工作效率的提高以及对客户的关注加强了企业的竞争优势。\rB 级：企业的大多数部门、供应商和客户参加了全面质量管理和持续不断改进改进的过程。企业在许多领域取得了本质的改善。\rC 级：全面质量管理和持续不断改进的过程只在有限的领域中开展；某些部门的工作得到了改善。\rD 级：没有开展这方面的工作，或虽有所开展，但是在企业经营运作中作用极小。
2.综合问题\r3-1 力争达到优秀\r通过全面质量管理和持续不断的改进满足甚至超越内外部客户的期望，这样不仅缩短了提前期，而且改善了产品和服务的质量，降低了成本。致力于在企业的所有领域中开展全面质量管理，采用持续改进的方法和技术。员工的发展和雇佣关系的连续性都是确定的目标。\r3-2 企业高层领导统领全面质量管理和持续不断改进的过程\r企业高层领导积极参与和引领着制定企业战略和相关目标的过程。企业的战略和目标要明确，以确保所有的员工对企业组织的愿景、计划、目标和价值有清醒的认识。对每项目标建立了关键业绩指标（Key Performance Indicators , KPI ) ，每个月由企业的高层领导进行审查，确保所有业务流程持续不断的改进。\r3-3 关注客户\r在企业的所有领域中使用各种有效技术确保内部和外部客户的期望受到关注、赋予相应的优先级并得到满意的或超越期望的服务。\r3-4 客户伙伴关系\r与关键客户建立了互惠互利的牢固的伙伴关系。\r
3-5 持续不断地消除浪费\r不满足于现状，在整个企业范围内，致力于持续不断和坚定不移地减少和消除浪费。任何不能为客户需要的产品增值的活动都被认为是浪费。通过正规的规程去发现、减少和消除这些非增值的活动。\r3-6 在日常工作中使用全面质量管理和持续不断改进的工具\r在实际工作中使用全面质量管理和持续不断改进的基本工具，己在事实上成为企业各个方面日常工作的一部分。\r3-7 资源和设备的灵活性，成本和质量\r为满足客户需求，企业所需要的资源和设备在持续不断改进的过程中，表现出更大的灵活性、更低的成本以及生产更高质量产品的能力。\r3-8 面向客户订单生产\r生产产品或提供服务所需的时间已经缩短，从而，计划和控制系统可以通过预测来计划资源需求。生产产品或提供服务是根据实际的客户订单或分销需求来安排（战略储备或季节储备的情况例外）。\r3-9 供应商伙伴关系\r和少数几个比较好的供应商建立互惠互利的牢固的伙伴关系。\r3-10 物料的获取——质量，及时响应和成本\r持续不断地改善和简化物料获取的过程，从而在减少总的获取成本的同时，改善质量和提高响应的及时性。
3-11“看板”\r在使用“看板”类的工具可以产生显著效益的地方，有效地使用这类工具来控制生产。\r 3-12 速度\r持续不断地度量、报告和改善生产流程的速度和流水线程度。\r 3-13 会计事务的简化\r简化会计规程。产生足够准确的信息，满足决策支持和关于财务控制的审计要求即可，消除非增值的活动\r 3 -14 团队协作 * \r以明确的团队形式作为组织企业工作的主要方法，而不是以个人的工作职能或独立的工作站的方式。\r 3-15 教育和培训 *\r有积极进取、面向全体员工的教育和培训计划，这些教育和培训关注企业的问题、客户的问题以及企业经营运作状况的改善，其目标包括：提高员工的工作技能、流程的灵活性、分享对技术和工具的理解，以及如何满足未来的需求。从建立战略优势的高度来看待教育和培训，所获得的知识通过在工作中的成功应用来度量。
3-16 工作设计 *\r工作设计有利于企业实现如下目标：在团队协作为基础上，鼓励和授权广大员工积极主动地完成工作目标。标准化的工作可以确保企业所有流程的一致性。\r 3-17 雇佣关系的连续性 *\r雇佣关系的连续性对于公司具有重要的价值。在企业经营状况允许的情况下，只要雇员能胜任最低工作要求，那么保证雇佣关系的连续性就是企业的一个重要目标。\r 3-18 企业业绩——质量、交货期和成本\r企业业绩的度量强调质量、交货期和成本。业绩的度量自始至终以公开的方式进行，表明所取得的成绩并指出企业业绩的的变化情况。
第5版ABCD检测表主要内容：\r第4章 新产品开发\r1.定性特征描述\rA 级：企业的所有职能部门都积极参与和支持新产品的开发过程。新产品的需求来自于客户的需求。产品开发的周期非常短，满足需求，只要求极少的支持或不要求支持。内部和外部的供应商都积极参与产品开发的过程。所取得的收入和毛利润符合最初的经营计划目标。\rB 级：工程设计（或R