生产管理诊断
生产管理诊断概述\r\n 一、生产管理的含义\r\n 二、生产管理诊断的基本含义\r\n 三、生产管理诊断的内容\r\n （1）生产战略诊断（上层—领导层）\r\n （2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中\r\n层—管理层）\r\n （3）生产现场管理诊断（基层）
1.3.2 生产战略诊断
一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略\r\n方案，可以从以下方面着手：\r\n （1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分\r\n （2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分\r\n （3）按接受顾客购货的生产方式不同划分\r\n \r\n 二、生产战略诊断的方法\r\n （1）趋势分析法（定性）\r\n （2）期望值法（定量）
1.3.2 生产战略诊断
大批量\r\n\r\n中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）\r\n\r\n单件小批
成本领先\r\n\r\n差异化或特色化\r\n\r\n重点化
1.3.2 生产战略诊断
存货生产战略方案\r\n订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）
1.3.2 生产战略诊断
例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。
1.3.2 生产战略诊断
1、计算各方案的收益\r\n（1）5000*（150-80）-200000=150000\r\n（2）8000*（150-75）-25000=350000\r\n 5000*150-（8000*75 250000）=-10000\r\n（3）\r\n（4）
1.3.2 生产战略诊断
2、计算各方案的期望值\r\n（1）0.3*15 0.4*15 0.2*15 0.1*15=15万元\r\n（2）0.3*(-10) 0.4*35 0.2*35 0.1*35=21.5万元\r\n（3）\r\n（4）
1.3.3 生产过程组织的诊断
一、生产过程构成及其合理性的诊断\r\n （一）生产过程的组成\r\n （二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干主\r\n体、分流辅助”原则等）\r\n二、生产单位的组织形式诊断\r\n （一）企业的生产单位\r\n （二）企业生产单位的三种组织形式\r\n （三）组织形式的比较分析法\r\n三、工厂布置诊断\r\n 生产活动相关图布置法
1.3.3 生产过程组织的诊断
工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）\r\n\r\n对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。\r\n\r\n混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。
1.3.3 生产过程组织的诊断
加工运输路线\r\n返输量\r\n运输费用\r\n生产周期\r\n在制品占用量\r\n流动资金占用量\r\n设备数量\r\n设备投资\r\n设备利用率
长 短\r\n大 小\r\n多 少\r\n长 短\r\n多 少\r\n多 少\r\n少 多\r\n小 大\r\n高 低
1.3.3 生产过程组织的诊断
接近程度分类\r\n 接近程度类别 代号 评分\r\n 绝对必要 A 6\r\n 特别重要 E 5\r\n 重要 I 4\r\n 一般 O 3\r\n 不重要 U 2\r\n 不能接近 X 1
1.3.3 生产过程组织的诊断
使用共同的记录\r\n人员兼职\r\n共用场地\r\n人员联系密切\r\n文件联系密切\r\n生产过程的连续性\r\n从事性质相类似的工作\r\n使用共同的设备\r\n有特殊气味不宜接近
1\r\n2\r\n3\r\n4\r\n5\r\n6\r\n7\r\n8\r\n9
接近程度的原因及代号
1.3.3 生产过程组织的诊断
方块表\r\n1、材料库\r\n 与其他单位的接近程度 关系积分\r\n A—5 6\r\n I—2，6，8 12\r\n O—3，4 6\r\n U—7 2\r\n 26
1.3.3 生产过程组织的诊断
先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、U、X的顺序布置其他的单位\r\n\r\n安排后按各部分所需面积的比例和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。
1.3.3 生产过程组织的诊断
1、材料库
3、工具车间
4、修理车间
5、主要生产车间
2成品库
6配电室
7、食堂
8、办公室
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
一、总量计划诊断\r\n （1）总量计划的特点\r\n （2）总量计划图表分析法\r\n\r\n二、生产作业计划工作诊断\r\n （1）生产作业计划的特点\r\n （2）车间作业计划编制方法的分析\r\n （4）生产作业控制的诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已适应需求变动的综合性计划。\r\n\r\n不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产出量，如机械厂用“工时” 表示总量。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
客户企业生产一种产品，已知今后1-6月的需求预测数据和生产日数，以及其他数据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
有三个可行方案：\r\n\r\n1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存）\r\n 生产量=月生产日数*日平均需求量
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超过需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。\r\n3、1~3月日平均产量为40单位，4~6月日平均产量为60单位，生产超过需求的库存，不足的外包，不加班，会有人员变动。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
生产作业计划是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
对象专业化 直接分配法\r\n工艺专业化 在制品定额法\r\n大批量工艺专业化 反工艺顺序法\r\n成批轮番工艺专业化 生产周期法\r\n单件小批工艺专业化 提前期法
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
在制品定额指指在一定的技术组织条件下，为保\r\n 证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。\r\n\r\n在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
生产周期法\r\n 生产周期指从加工对象投产到完工的日\r\n历时间。\r\n 在保证交货日期和缩短生产周期的前提\r\n下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生\r\n产周期图表来确定生产任务的方法。
1.3.4 生产计划与控制工作诊断
“救火”式的调度，还是以作业计划为依据进行调度。\r\n作业核算工作分析\r\n（1）是否建立了生产作业的原始凭证。\r\n 如：产量报表、个人生产记录等。\r\n（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。\r\n（3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。
1.3.5 生产现场管理诊断
一、生产现场管理诊断的内容\r\n 点、线、面\r\n二、工序管理分析（工序划分是否合理、“精干主体、分\r\n流辅助”原则等）\r\n三、物流管理分析\r\n 路线最短————生产周期短——物流过程中\r\n在制品占用量小——资金周转快\r\n四、环境管理分析
1.3.5 生产现场管理诊断
安全生产和劳动保护分析\r\n\r\n文明生产分析（5S管理）\r\n\r\n定置管理分析\r\n\r\n色彩管理分析
1.3.5 生产现场管理诊断
5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理。\r\n\r\n定置管理是指运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作。
1.3.5 生产现场管理诊断
强光照射的设备 蓝灰色 \r\n危险信号 东道国员工色彩偏好\r\n高温车间 浅蓝、白色基调\r\n低温车间 红色\r\n纺织工人休息室 红、橙、黄\r\n冶炼工人休息室 暖色\r\n国外建厂 冷色\r\n热处理设备 铅灰色