永泰地产人力资源管理咨询项目 管理诊断报告
2006年12月2日
（原新华信管理咨询）
目录
管理诊断工作概述\r管理诊断\r管理诊断总结及管理提升建议
永泰地产人力资源管理咨询项目共分为三个阶段
通过研究现有资料、访谈、问卷等形式全面了解永泰地产的管理现状，并着重分析组织和人力资源管理问题。
依据公司战略和管理需要，完善永泰地产的组织结构，以及计划与预算体系。
设计各部门、项目公司的绩效指标、关键岗位绩效指标，制定绩效管理方案。\r确定公司薪酬策略，组织开展岗位价值评估，并结合外部薪酬调查，建立职级体系；优化现有的薪酬结构和福利措施。\r
组织与计划预算体系完善
绩效薪酬体系
管理诊断
自11月13日项目启动以来，在相关领导、部门的大力支持下，第一阶段的工作按计划顺利完成
中期汇报
阶 段
阶段一：\r管理诊断\r
阶段二：\r组织结构、计划预算体系完善
阶段三：\r考核体系、薪酬制度完善
启动
终期汇报
内部调查与研究
进行管理诊断
组织结构完善
完善岗位职责
搭建考核体系
指导撰写考核指标
岗位价值评估
计划、预算体系调整
设计薪酬方案
第1周
第3周
第5周
第7周
第2周
第4周
第6周
第8周
项目启动
第9周
中期汇报
正略钧策项目组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了解了永泰地产目前的管理现状
深度访谈
对永泰地产的各级管理人员和员工进行了访谈，了解了公司目前存在的问题
问卷调查
管理诊断报告
资料研究
研究了永泰地产的政策、制度、发展战略、人力资源，以及内刊和宣传材料等方面的资料
分析与判断
在永泰地产大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及集团战略规划和实施、业务运作、管控和组织结构、流程制度、人力资源与企业文化等多方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法
在第一阶段，正略钧策项目组对永泰地产各层面人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解
在此期间，项目组收集和查阅了永泰地产所提供的各类内部资料
项目组共收集永泰地产内部管理调查问卷120份
问卷数量
题目类型
通过深入分析，正略钧策认为永泰地产在管理上存在着以下问题
一、管控、组织、制度及流程尚不完善\r郦城项目公司的权责划分不合理\r部分部门职责设置不合理\r部分部门职责不明晰\r横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神\r制度流程体系尚不完善
三、人力资源管理能力急待提高\r人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升\r缺乏和流程相匹配的岗位管理体系\r绩效管理流于形式，重要功能缺失\r缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度\r员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计
四、企业文化建设缺失，没有形成一套员工广泛认同的、统一的企业文化
二、计划及预算体系不完善，执行效果差
目录
管理诊断工作概述\r管理诊断\r管控、组织及制度流程诊断\r计划与预算体系诊断\r人力资源管理诊断\r企业文化及其他诊断\r管理诊断总结及管理提升建议
正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题
部分部门职责设置不合理
2
部分部门职责不明晰
3
制度流程体系尚不完善
5
组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神
4
2006年，永泰地产为满足战略发展需要，对组织结构进行调整，由单一项目的管理向多项目的管理模式转变
信息来源：永泰地产人力资源资料研究
2004年永泰地产组织结构图
2006年永泰地产组织结构图
对北京公司的定位、北京公司和项目公司之间权限划分进行了明确
（二）永泰地产集团（北京）公司的作用\r北京公司作为永泰地产集团在北京地区的城市公司，组建后将发挥管理、监控和服务的平台作用。在为集团提供房地产行业信息和土地储备的同时，为下设的三个项目公司进行监管和服务……
资料来源：关于永泰地产集团（北京）公司组织机构设置的通知
北京公司
项目公司
并据此确定了京香青科、酒店项目公司的组织结构及相应权责
但对郦城项目公司的权责划分尚不合理
郦城项目公司仅设有项目管理部与规划设计部，其他如招标、成本管理、销售等职能由北京公司承担，基本是直线职能制的运作模式，但郦城项目公司却要对整个项目的设计、成本、进度等承担责任。
这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在
项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行，但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与项目公司从项目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。
总部职能部门负有管理及监控的职责，但即监控又操作的双重角色使其监控职能得不到有效发挥，同时对其他项目公司的服务职能弱化。
因此，永泰地产对郦城项目公司的管控应进行调整，使其权责相一致
弱矩阵（强职能）
矩阵式管理型
强矩阵（弱职能）
类型
职责分工
策 划
设 计
工 程
销 售
开 发
设 计
工 程
销 售
策 划
设 计
工 程
销 售
项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门；\r项目公司仅负责现场工程管理职能。
项目部是项目执行的负责主体；\r职能部门成为资源提供、建议与监督主体。
项目公司成为开发工作的全权负责主体；\r总部职能部门仅在少数领域实施监控。\r
优点
缺点
充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。
对项目环境反映迅速；\r同时可以发挥公司的专业化能力。
提高运作效率；\r能够培养全面的项目管理人才。
运作效率降低。
员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。
专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。
正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题
郦城项目公司的权责划分不合理
1
部分部门职责设置不合理
2
部分部门职责不明晰
3
制度流程体系尚不完善
5
组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神
4
北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善
永泰地产集团
北京公司
产品研发部
客户服务部
营销策划部
财务部
总经办
成本管理部
人力资源部
工程管理部
项目拓展部
物控部
重大办
总经办职责过多
营销策划部未能承担集团营销体系管理的职责
招标工作分为物控、成本、合约三个部分负责，环节过多，降低了工作效率
北京公司的营销策划部目前只负责郦城项目的营销管理工作，不利于公司统一营销体系的建立
北京公司
客户服务部
产品研发部
物控部
郦城项目营销
京香青科项目公司
酒店项目公司
市场部
市场部
北京公司的营销策划部目前仅负责郦城项目的营销管理，而其他项目公司则是自己独立的营销体系；这不利于永泰地产统一营销体系及品牌的建设。
营销策划部
设定的职责
总经办目前承担职责过多
综合计划管理
公司战略管理
行政制度建设
运营管理体系
法律事务
企业文化建设
合约管理
IT信息管理
行政后勤管理
内部管理
总经办
战略发展部
合约部
办公室
一般房地产企业的部门设置
永泰地产总经办目前的职责相当于一般房地产企业3个部门的职能
计划管理部
同时，总经办目前也缺乏足够的岗位来完成当前巨大的工作量
经理助理
主任助理
秘书2名
网络管理员2名
信息化主管1名
网站编辑1名
司机6名
法务专员2名
前台1名
总经办主任
行政秘书1名
政务助理1名
档案管理1名
计划管理
战略管理
虽然部门职责中将战略管理、综合计划管理列为总经办职责，但却没有相应的岗位设置。
永泰地产目前的招标采购工作主要划分为四个环节，分别由四个部门负责，这有利于招标工作的监督与制衡，保证招标工作的公平性
提出招标要求及技术标准
物控部
总经办
成本管理部
项目公司项目管理部
编制标底，询价及限价
组织招标工作
审核招标合同
永泰地产目前施工招标组织流程
但由于部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作时间难以得到有效控制，对工程建设产生不利影响
以施工单位的招标为例
实际工作中存在的问题：\r招标用的时间过长，其中定样和合同签订用的时间过长，有的拖延两个月……\r成本、采购、合约三个部门分开后，后果是任何一个资料不全后容易出问题，曾经出现没有任何资料的情况下签订合同的，到最后要钱时说不清到底给多少…… 摘自员工访谈
物控部
总经办合约部
成本管理部
项目公司 项目管理部
提出招标计划及申请；\r提供技术标要求；\r提供施工单位名录；\r参与施工单位考察；\r参与评标工作\r
负责选择施工方；\r负责组织招标工作；\r组织对施工单位的考察；\r负责组织评标会议；\r市场采购信息
提供成本控制指标；\r负责标底编制工作；\r参与施工单位的考察；\r参与评标工作；\r市场价格信息
参与施工单位的考察及资格预审；\r负责合同中法律条款的拟定；\r
参与招标环节的部门较多，相互之间工作有重叠；\r合约部不了解工程技术经济情况，不了解相关谈判情况，导致合同签约效率降低；\r决策环节过多，也降低了决策效率。
产生的问题
大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式
招标领导小组
工程部
由公司高层管理人员组成；\r主要职责为根据评标结果确定中标单位
组织施工招标工作；\r提供技术标要求；\r提供施工单位名录；\r参与施工单位考察；\r参与评标工作
提供成本控制指标；\r负责标底编制工作；\r参与施工单位的考察；\r参与评标工作；\r市场价格信息；\r施工合同审核
评标工作由工程部和合同预算部（或者有招标采购部）负责，定标由公司招标领导小组确定，保证了招标的公平性；\r招标环节参与部门较少，由公司高层组织的领导小组定标，保证了招标的效率；\r
招标采购部
合约预算部
华润置地（北京）公司的组织结构
华润置地董事会
项目公司
华亭
投资委员会
薪资委员会
内审委员会
总裁
总经办
人力资源
京通
双井
西单
新市镇
凤凰城
华慧
经营业务部
财务部
综合业务部
设计管理部
工程管理部
招标采购中心
合同预算
研究发展
法律部
客户服务部
资产管理部
参与施工招标的主要部门
中海地产某区域公司的组织形式
总经理
营销策划部
客户服务部
行政公关部
人力资源部
设计管理部
投资发展部
财务部
工程管理部
物资部
合约部
项目一部
项目二部
项目三部
副总经理
总工
副总经理
参与施工招标的主要部门
正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题
郦城项目公司的权责划分不合理
1
部分部门职责设置不合理
2
部分部门职责不明晰
3
制度流程体系尚不完善
5
组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神
4
部分部门职责不清晰，难以有效的指导部门工作
您认为公司目的部门职责划分是否清晰？
信息来源：永泰地产调查问卷（样本：104人）
调查显示超过一半的人认为永泰地产目前的部门职责划分不够清晰
某中层管理人员访谈：\r部门无完整的授权，职责不清、扯皮，我们在凭本能做事情。\r某项目公司管理人员：\r部门的职责不是很清晰，请了咨询公司来做我们的架构但是最后不了了之，公司也没有下明确的文件来确定我们的部门职责。
如成本控制部在成本控制方面的权力和责任不够清晰
成本控制的依据是什么？\r营销根据市场需要提高产品配置引起成本增加，成本部的职责是什么？\r因更换质量更高的材料引起的成本增加，成本部职责是什么？\r因施工过程中抢工期引起的成本增加，成本部的职责是什么？
房地产开发项目影响成本的主要环节
成本管理部负责公司的成本管理，但在开发项目各个环节上成本控制的职责和权限并不明确：
某部门意见：\r成本部常跨部门来做事，规划设计部已经决定购买的型号，但是成本会觉得贵就否定了
成本部意见：\r一味增加配置，提高材料质量，能否带来更高的利润？
正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题
郦城项目公司的权责划分不合理
1
部分部门职责设置不合理
2
部分部门职责不明晰
3
制度流程体系尚不完善
5
组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神
4
在横向沟通上，各部门的配合不够默契，缺乏协作精神，严重影响了工作效率和效果
您认为目前公司内部各部门间的相互沟通与配合：
调查结果显示，67%的人认为目前公司内部各部门间沟通存在较大问题：
信息来源：永泰地产调查问卷（样本：104人）
部门职责不清晰，责任界定不明确；\r工作多承担责任多，却没有相应的激励；\r绩效考核上只考虑了部门的职责，没有与公司整体利益挂钩；\r受部分部门领导风格影响。
某中层管理人员：工作中阻力大，心很累，大量的精力用在协调上……\r某项目管理人员：工程部工作主要是协调、指导和推进，监督的作用不明显……\r摘自员工访谈记录
这在工程管理工作上表现的尤为突出
规划设计部
成本管理部
项目管理部
销售部和产品研发部那边总在变化，导致变更很多；\r工程监控的环节缺失，工程部都在忙于协调，没有精力管。
方案和图纸的质量把控不住，总在变；\r工程在材料的报价、标准方面与成本控制部矛盾导致项目停滞 ；\r招投标和现场认量的配合中很累，公司内外部与成本部门打交道都很累。
现场认量很乱，其他部门会折腾我们，经常让我们去现场认量 ；\r进场的物料工程部都没有检查。
对于工程建设中出现的问题，各部门的态度
资料来源：永泰地产员工访谈
永泰地产需要加强部门之间及北京公司与项目公司的沟通，加强工作和流程衔接的设计，变抛砖式协作为凿墙式协作
抛砖式协作
凿墙式协作
各部门在合作过程中过多考虑自身利益，不愿承担责任，事件在部门的相互推诿中得不到及时处理
各部门在工作中打破部门之间的界限，以负责任的合作态度进行直接沟通配合，事件通过简明的流程就能得到及时处理
正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题
郦城项目公司的权责划分不合理
1
部分部门职责设置不合理
2
部分部门职责不明晰
3
制度流程体系尚不完善
5
组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神
4
在制度及流程方面，永泰地产建立了较为齐全的管理制度
财务管理制度\r财务管理制度\r会计核算制度\r会计人员工作细则\r备用金管理制度\r工程资金管理制度\r会计档案管理办法\r……\r
招标管理制度\r招投标管理办法\r材料采购管理办法\r材料进场验收交接工作细则\r材料封样管理办法\r……\r
行政管理制度 \r人力资源管理制度 \r财务制度 \r成本控制管理制度\r工程管理制度 \r合同管理制度 \r招投标制度 \r规划设计工作管理制度 \r产品研发工作制度 \r项目策划工作制度 \r销售工作制度 \r客服管理制度
永泰地产管理制度目录
部分管理制度
但永泰地产的制度流程体系不完善，主要表现在以下四个方面
管理制度及流程有待更新和补充
一
制度流程的监控、评估和持续改进机制缺失
三
缺乏规范的流程标准来指导工作
二
部分流程环节过长，影响流程效率
三
问题一、管理制度及流程有待更新和补充
您认为目前公司的各种管理制度都很完善吗：
信息来源：永泰地产调查问卷（样本：104人）
公司的组织结构已经进行了调整，但相应的制度及流程尚未相应进行修改完善；\r部分原有的制度已不再使用，但新的制度并未建立，如绩效考核管理制度；\r部分原有制度不合理，需要重新制定，如薪酬制度。
仅有不到30%的人认为公司的制度流程是完善的。
问题二、缺乏规范的流程标准来指导工作
规范的流程明确每一环节的具体工作内容，责任部门和参与部门，考核的标准等，能让员工明确具体的工作内容和目标，在实际工作中对员工的工作起到有效的指导作用
同时缺乏相应流程制度的约定
流程导向\r接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚\r有效的传递方式\r接口\r价值：质检和审核\r有效性\r制度上的约定，格式合约，非格式合约\r审批权限\r审批范围和重点\r审批时间的约定
从而导致流程的时限难以得到保证，影响流程效率
规划设计部
公司主管领导
成本管理部
项目公司 项目管理部
提出申请
审核
审核
审核
执行
Y
Y
N
N
N
工程洽商审批流程
以工程洽商的审批流程为例，涉及规划设计部、成本管理部多个部门的审核，实际中经常出现部门间或与施工单位争议时间较长的情况，使该洽商无法及时传递到相关主管领导进行决策，从而影响了流程的效率。
问题三、部分流程环节过长，影响流程效率
员工提出申请
部门经理审核
主管副总审核
财务检查
办公室审核
总经理审批
财务部付款
以员工的报销流程为例，涉及至少六个以上的环节，环节过长导致效率低下，同时占用了高层领导大量的时间和精力。
问题四、制度流程的管理体系尚未有效建立，制度流程监控、评估和持续改进机制缺失
对制度运行情况进行监控
对流程制度的运行情况进行评估
根据评估结果对制度进行修订和完善
组织进行充分讨论和广泛征求意见
进行相应修改
上级领导批准通决定的事一定要遵守过制度并试运行
拟定制度草稿
进行调查和研究
上级领导批准通过并试运行
制度的正式颁布
对制度进行大力宣传和培训\r
\r永泰地产在新制度颁布出台后，相应的监控、评估和持续改进机制缺失，没有跟上，最终导致的制度的执行不力
流程评估和持续改进机制缺失导致项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享
对已经运行的流程不断评估\r对新流程的运作绩效不断评估，以决定是否修订\r\r\r
知识技能、经验教训在流程持续改进的过程中沉淀于公司各个流程\r通过流程积累下来的知识技能、经验教训变成公司的“基因”，不会受人员变动的影响\r
监控流程执行情况
定期评估\r流程运作绩效
将知识积累流程化
建立流程\r持续优化的机制
管理者和执行者以流程为工作的操作手册\r在具体工作中及时发现流程执行的具体问题\r向相关单位提供反馈\r\r\r
流程的制定、执行、检查、修改、评估的持续运行，将建立起按照流程运行的机制\r\r\r\r
发现某项目一期卫\r生间没有地漏的现象
评估现有工程流程\r的不完备之处
后期项目不会犯\r同样的低级错误
将检查地漏事项\r加入相关流程
目录
管理诊断工作概述\r管理诊断\r管控、组织及流程诊断\r计划与预算体系诊断\r人力资源管理诊断\r企业文化及其他诊断\r管理诊断总结及管理提升建议
一个完整的经营计划应包括以下的内容
经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对本公司经营活动的影响；\r年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。
第一部分：\r外部环境和内部资源分析
第二部分：\r经营管理方针和目标
第三部分：\r经营计划和管理举措
第四部分：\r风险、对策和相应支持资源需求分析
经营管理方针是公司进行各项工作的指导原则，是企业实现计划经营目标的保证，主要包括：基本方针、开发方针、销售方针、成本控制方针等；\r年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。
项目开发计划及举措\r销售实现计划及举措\r其他业务收入计划及构成\r年度成本费用计划及构成\r财务收支计划及构成\r人力资源计划及举措\r管理提升和制度建设计划及举措\r其它经营计划及举措
战略风险及对策\r市场风险及对策\r经营风险及对策\r财务风险及对策\r人才与组织结构风险及对策\r信用风险及对策\r需要国际实业集团提供的支持和帮助\r需要其他资源提供的支持和帮助
优秀业绩公司在经营计划和预算方面应具备的特点
它是...
它不是...
什么是经营计划和资金预算的具体内容
量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案\r经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础\r目标设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平
仅有量化的经营目标，只注重财务指标\r没有明确清晰的业绩指标\r仅设置单一的挑战性目标
什么是经营计划和资金预算的制订流程
自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，各部门应提供详细分析，与集团与公司决策层一起验证目标基本假设的可行性\r在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程
仅由集团总部或公司决策层设定经营目标\r执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程
谁/什么部门应积极参与计划的制订过程
总经理应亲自领导计划制订并最终决定具体计划\r公司财务部门应积极介入质询各部门的经营计划和预算\r各部门负责人应全面负责制订具体的经营计划和预算
仅由集团总部或公司决策层下达一年的经营目标\r办公室越权包办\r由各部门分别制订部门的计划目标
经营计划与资金预算流程实质是一个自上而下和自下而上质询和调整目标的交互过程
公司决策层
内部资源、\r外部环境分析
调配资源
预算监控
预算评价
业务和职能部门
部门相关业务\r发展分析
部门\r经营计划
部门预算
预算实施
计划/预算制定部门
经营计划
编制预算
动态调控
集团
集团战略调整与年度经营目标确立
目标分解并提出对地产集团的业绩预期
预算考核
质询
调整
调整
质询
调整
质询
永泰地产目前制定了计划管理制度，并定期召开计划会议编制年度与月度工作计划
永泰地产每年召开年度计划会议，编制下一年度工作计划；\r每月召开月度工作计划会议，编制工作月度计划。
工作计划管理办法\r第一章 总 则\r第二章 计划种类\r第三章 计划编制和执行\r第四章 计划管理\r第五章 罚 则\r第六章 附 则\r第一章 总 则\r第一条 为增强公司各项工作的计划性，规范工作计划的编制，督促工作计划的执行，加强工作计划的管理，根据公司的有关规定，结合公司的实际情况，制定本办法。\r第二条 公司、各部门和员工的各项工作应当增强计划性。凡是制定的计划，应当严格执行。客观形势发生变化，导致计划无法执行时，应当及时调整工作计划。\r……
永泰地产的计划会议
但目前计划完成率偏低
永泰地产2006年10月份工作计划完成情况
未启动项目
13%
正进行项目
33%
已完成项目
54%
资料来源：永泰地产内部资料整理
永泰地产2006年10月份工作计划完成情况显示，无论是北京公司还是项目公司都有大量的项目没有完成。
正略钧策认为永泰地产的计划和预算管理不完善，在目标制定、执行监控及考核评估三个主要环节均存在不足
目标制定
存在问题
执行监控
考核评估
控制过程
财务预算管理
信息管理
核心人员管理
监控手段
目标制定上不科学，缺乏对环境和企业自身资源能力的分析
对计划的执行监控停留在对照、检查的层面上，没有采取有效的监控\r对计划未完成未进行相应分析
缺少对于计划和预算执行结果的考核，导致约束力不足
项目计划执行
目标制定上不科学，缺乏对环境和企业自身资源能力的分析
宏观环境
客户需求情况
市场竞争环境
行业趋势
公司中长期战略\r自身资源和能力
计划和预算
计划和预算应建立在对外部环境和内部资源能力充分分析的基础上
永泰地产的计划制定则更多的依据主观的判断
某员工访谈：\r“公司计划作的不科学，无法完成，在制定计划的时候不切实际，我们这边的工作业绩和效果不容易体现，目标也不明确，也不考虑相关部门的协作性。”\r“永泰的计划、预算是自下而上的，很不正常，中层先编，领导再看，但是行不行领导也缺乏标准。”\r
信息来源：永泰地产内部访谈整理
在实际执行中多个环节的资源或能力不足，导致无法按时完成计划
由于计划时间较紧，设计图纸无法按期提供；\r图纸审核环节中难以发现错误，导致日后修改变更频繁。
拆迁工作不能如期完成；\r报批手续不能如期完成。
项目策划环节市场分析不足，导致后期对产品设计变更的要求。
缺乏合格施工与材料供应商名录，导致每次招标的时间都较长。
对计划执行中的关键节点缺乏有效控制，执行中计划变更的随意性较大
某项目园林招标原来已经完成，但又重新招标
产品封样环节没有时间限制，封样时间较长
在中标单位确定后，签订合同的环节时间难以控制
如招标环节时间无法得到有效控制，在产品封样及签订合同阶段的时间都较长
对计划执行的偏差情况缺乏分析，导致计划管理能力难以不断得到提升
多项任务没有按期完成，却没有相应的分析
某项目的月度计划完成情况
年终总结只有已完成工作简单的统计，缺乏对前期和本年度计划和预算执行结果的对比分析，导致计划管理水平难以持续提高
2002年工作总结
2003年工作总结
2004年工作总结
2005年工作总结
开工面积达十万平\r米，竣工面积达到\r五万平米，拆迁面\r积达十万平米；实\r际业主入户180家。\r\r\r\r
全年新开工和结转\r工程51万平米；完\r成50余万平米的图\r纸设计和审核；完\r成施工和招标手续\r30项，签定合同487\r份；销售额9.2亿元\r,全年办理业主入住\r1010户。
全年完成开工面积\r34万平米，竣工面\r积36万平米，拆迁\r共完成231户，绿地\r拆迁215户；销售额\r9.85亿元,全年办理\r业主入住2492户。\r\r
全年总建筑面积25\r万平米；永定路和\r常青路绝大部分路\r段竣工；斥资3亿元\r拆迁村民1446户,拆\r迁面积15万平米，同\r步完成大量的迁工程\r；销售收入5亿元，\r业主入住200户。
信息来源：永泰地产内部资料整理
计划是一个由制定到执行、分析、调整优化的循环过程，必须通过对计划执行情况的分析及总结，才能不断改善计划管理能力
计划制定\r根据公司所处的外部环境、企业内部资源情况及发展战略制定经营计划
计划执行\r明确计划责任人，推进计划的执行并对计划执行情况进行监控
计划分析\r对计划的执行情况进行分析，寻找计划产生偏差的原因，或可能导致计划无法按期实施的环境因素
调整优化\r根据计划分析的结果对计划进行调整优化，保证计划的顺利实施
永泰地产对于计划完成情况没有相应的考核和奖惩措施，从而导致约束力不足，影响计划和预算的实施
“虽然有计划，但是没有按照计划去做,奖罚的制度不明确。”\r“计划很难完成，故意把计划订快，和奖金也没有挂钩。 ”
“大家都是按计划做，但是完成的效果不好，执行不完就拖到下月。完不完成对大家的影响不大，之前搞的绩效考核，都凭领导说了算，按指标去评价非常少。”
开计划会老总在的时候大家正襟危坐，但是老总一走大家都玩开了，打牌，匆匆搞出计划，真正是否执行也没有人去关心……
永泰地产应将考核与计划和预算的完成情况相结合，才能为计划和预算的实施提供保障
信息来源：永泰地产内部访谈整理
计划完成情况应该成为考核的重要依据
目录
管理诊断工作概述\r管理诊断\r管控、组织及流程诊断\r计划与预算体系诊断\r人力资源管理诊断\r企业文化及其他诊断\r管理诊断总结及管理提升建议
根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题
人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升
1
2
3
绩效管理流于形式，重要功能缺失
4
缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度
缺乏和流程相匹配的岗位管理体系
5
员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计
人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段
人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理
人力资源规划缺失，未能从战略发展角度明确未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求
3
2
1
人力资源职能定位偏低，主要表现在以下三个方面：
问题一：从永泰地产目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看，还处于人事事务管理的初级阶段
人力资源管理的四个发展阶段
人员管理
基本职能
技能管理
能力管理
工资\r员工信息\r员工服务\r健康与保险
评价与业绩管理\r招聘 / 雇佣\r培训\r福利 / 奖励系统\r员工关系管理
领导能力发展\r现有人力资源应用\r职业发展\r人力资源战略规划\r组织发展与重组\r基准比较
业务战略制定\r转型设计\r推动业务单元的学习\r设计学习系统
管理职能不到位及战略性职能缺失，致使目前的人力资源管理无法参与到企业战略执行过程中去
职能缺失
当前职能
职能不到位
招聘、考勤\r职称技能管理\r培训计划、组织实施\r劳动合同管理\r工资统计、汇总、报表\r社会保险缴费标准的核定与报表
人事信息系统\r员工的职业生涯与发展\r员工关系管理-奖惩与退出机制\r员工能力素质的界定与提高\r员工绩效管理\r
基于战略的人力资源规划体系\r基于能力与任职资格的招聘管理体系\r基于职业生涯的培训体系\r基于岗位、能力、业绩的薪酬福利/奖励系统\r\r
永泰地产的一些关键人力资源管理职能发挥不够，例如人力资源战略规划和职业发展体系等职能
人力资源规划
人员招聘
薪酬管理
绩效管理
培训
职业发展体系
员工关系
人事事务管理
对永泰地产人力资源管理各职能模块的评价：
好
差
对比现代人力资源管理体系，永泰地产目前的人力资源管理工作仍然有巨大的提升空间
“您认为公司的绩效考核制度是否很合理？”\r（有效样本数：120）
问题二：目前公司的人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理，一半以上的被调查者认为不够健全，亟待完善
从人力资源管理运行的六大体系来看，永泰地产的人力资源体系和制度建设还有许多方面有待完善
问题三：人力资源规划缺失，没有从战略发展角度明确永泰地产需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才
人力资源\r需求分析
管理体制调整计划
人员补充调配计划
素质提升计划
退休解聘计划
人力资源\r供给分析
经营
战略
人力资源\r总规划
人员过剩
再教育和再培训\r缩短工作时间或减薪\r提前退休\r不再续签合同\r辞退
人员短缺
加班\r培训\r晋升\r借调\r工作再设计\r外部招聘
信息收集与处理阶段
总体规划与分析阶段
制订实施计划阶段
现有人力资源\r盘点
公司人力资源规划职能的缺失，造成人才配置缺乏预见性，无法为战略发展配备所需人才，也无法为其他人力资源管理职能模块提供明晰的方向与定位
人力资源战略与规划模型
根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题
人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升
1
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3
绩效管理流于形式，重要功能缺失
4
缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度
缺乏和流程相匹配的岗位管理体系
5
员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计
2006年，永泰地产进行了组织架构的调整，但是，相应的岗位职责说明书并没有及时地进行更新
信息来源：永泰地产人力资源资料研究
2004年永泰地产岗位说明书示例
同时由于公司没有形成规范、明晰的流程描述体系，以及公司的权责管理体系不健全，岗位说明书体系没有在实际工作中得到有效的应用
访谈：\r\r“岗位职责是清晰地，但是实际工作中对于自己到底做什么不清楚，领导让做什么就做什么…”\r\r“对个人的岗位职责不是很清晰，对具体管到什么程度也不明确，管到哪一步也不清晰。部门的职责也没有明确过，没有文字性的东西。 ”\r\r“到目前公司的很多流程自己也不清楚，老在变。 …”
另外，04年版本的岗位说明书存在着用语不规范、描述不到位等问题
前台行政助理
勤杂工
描述过于笼统
描述不\r到位
信息来源：永泰地产人力资源资料研究
岗位说明书（04年版本）
根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息，项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析，认为主要存在以下问题
人力资源管理职能定位偏低，迫切需要提升
1
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绩效管理流于形式，重要功能缺失
4
缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度
缺乏和流程相匹配的岗位管理体系
5
员工培训效果不佳，缺乏职业生涯通道设计
绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可持续发展
经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为永泰地产试用过的绩效管理体系主要存在以下九个方面的问题
绩效管理的模式与流程
绩效管理指标设计
1、没有统一的绩效考核标准和规范\r2、考核关系不适应公司发展（打分关系及各部分所占比重）\r3、绩效管理过程中缺乏沟通和反馈\r4、考核太频繁，考核过程繁琐\r5、考核结果运用未落到实处，无法对员工起到激励作用
1、考核指标设置不合理，无法对工作绩效进行公平公正的考核\r2、考核指标没有区分权重，关键指标没有凸现出来\r3、能力态度指标过多，重点不突出，影响考核的行为导向性\r4、考核标准缺失，考核者打分主观性强\r
问题一：目前永泰地产缺乏统一、连贯和系统的绩效考核标准 和规范
信息来源：永泰地产人力资源资料研究
现有的考核管理办法
《绩效考核管理办法》(2004.3.7)\r《各部门绩效考核管理办法》(2004.9.18)\r《绩效考核总体思路》(2004.9.30)\r《绩效考核暂行管理办法》(2005.3.25)\r《永泰房地产（集团）有限公司考核标准》\r《2006年度销售绩效考核办法》
《关于3月份员工绩效考核工作的通知》
部门考核办法
员工考核办法
问题
考核办法和细则变化频繁，缺乏连贯性\r各部门考核管理办法缺乏整体性和统一性\r考核管理制度缺乏规范性\r指标不够细化，难以操作\r
与岗位职责无相关性，难以操作\r评价表过多，实用性不高
调查结果也显示，58%的员工认为目前的绩效考核办法不是很合理，亟待完善、规范
资料来源：正略钧策永泰地产项目问卷调查统计
“您认为公司的绩效考核制度是否很合理？”\r（有效样本数：120）
问题二：公司沿用的考核关系不适应于企业现实的发展要求
被考核者
自己打分
直接上司打分
间接上司打分
第三方打分
存在的问题：\r1、组织规模较小的时候采用360度评分时，第三方打分能保证考核的公平与公正，但是随着组织规模的扩大，仍采用这种考核关系将会有失公允，因为这时候最了解下属工作的应该是直接上司；\r2、360度考核带来庞大的考核成本，无法对员工的绩效进行有效、及时的监控；\r3、绩效考核打分关系模糊，在访谈中我们发现员工也不知情打分的关系与比例，对考核的行为导向性有影响，同时也不利于公司的组织管理与建设。
信息来源：永泰地产人力资源资料研究
具体指哪个部门？如何来界定？
问题三：公司的绩效管理仅停留在绩效考核阶段，对绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视，主要表现在以下三个方面
首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低
其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观
最后，考核后缺乏反馈，不利于工作改进和绩效提高
？
？
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首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低
KPI的建立流程示意
关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标\r……\r
运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI
上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据\r
对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法\r对本公司的员工进行宣传和沟通……\r
结果分析\r制定考核标准时没有从公司战略出发，没有统一的考核目标\r\r没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准\r\r
访谈\r“考核指标的设定不合理，无法体现我的工作实际内容，净是些是否有团队协作性等抽象的内容。”\r“指标是早就制定好的，我也不清楚为什么这么制定的。”
考核前的沟通和培训\r有利于考核的顺利进行
其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观
“整体来讲，考核还是缺乏透明的评价体系。上级不能了解每个人的情况，但考核时没有问我们的想法。”\r\r“对我的考核没有具体的安排，随意性较大。”\r\r“考核的时候是先自评，但是最后不知道自己会被打多少分。”\r\r“觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这样的问题，评价标准也还是很模糊的。”\r
考核标准没有完全公开、透明，员工不明确考核细则\r考核过程中没有找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，考核结果的客观性、公正性不能有效保证
最后，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果；考核面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高
结果分析\r 员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因\r 考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作\r 绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，考核后的沟通反馈缺失，对实现考核目标不利
65. 您觉得公司在绩效考核中最严重的问题是什么？
资料来源：正略钧策北京永泰项目问卷调查统计
问题四：考核周期较短，考核过于频繁导致庞大的考核成本， 同时考核过程较为繁琐，推行和执行过程比较困难
考核周期
高层管理人员
高层管理人员考核按季度进行，一年考核四次。\r\r 高层管理人员考核按照被考核人自评、相关方复议(含总经办、业务接口部门和相关员工代表，以下同)、考核领导小组核定的方式进行，并视需要与集团第三方考核进行结合。
中层管理人员
中层管理人员绩效考核按月进行。\r\r 中层管理人员考核按照被考核人自评、直接上级评议、相关方复议、主管副总核定的方式进行，并视需要与集团第三方考核进行结合。
基层\r员工
基层员工绩效考核按月进行。\r\r 基层员工考核采取被考核人自评、部门负责人（部门经理或主持工作的副经理）评价、相关方复议相结合的形式进行。
中、高层管理人员的考核周期太短，考核较频繁，增加了考核者的工作量和疲劳感，也会进而影响考核过程的质量；\r 360度考核带来庞大的考核成本，同时很难操作，过程比较繁琐；\r 考核权重过于分散，容易产生形式化的过程；\r
问题五：考核结果运用未落到实处，无法全面地对员工起到激励 作用，最终使得考核流于形式
发挥困难\r（可造之才）
适合提升\r（明日之星）
职位不适\r（强弩之末）
潜力有限\r（可用之才）
业绩
员工个人发展
反馈讨论\r确认能力缺口
企业人力资源规划
部门/员工培训需求
员工职业生涯规划
绩效考核结果
制定培训计划
低
高
高
素质
薪酬
职位变动
绩效考核结果运用主要在薪酬调整方面，职位变动、员工个人发展及员工培训计划三方面尚存在不足
首先，现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效奖金的发放；对员工的发展与培养没有起到真正的作用，激励的可持续性不能得到保证
考核结果没有与培训、职业发展等联系起来，不利于员工个人发展，也不利于企业的发展
绩效评估重要用途之一是员工的培训与发展。通过评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。
结果分析\r\r绩效考核结果仅仅应用于奖金发放，没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等\r\r考核结果与员工发展、培训等相脱节，不利于员工改进工作、提高绩效，也不利于组织绩效的提高\r\r
其次，绩效奖金的差距过小，激励性不强，员工积极性不高
\r4．考核奖罚\r（一）被考核人核准考核等级为优秀，考核期内绩效工资按照原标准的120%发放。\r（二）被考核人核准考核等级为称职，考核期内绩效工资按照原标准的110%发放。
结果分析\r绩效考核结果与奖金挂钩，但是，绩效工资的比例很小\r绩效奖金对员工的激励性不大，不能有效促进员工的工作积极性\r绩效考核没有起到应有的作用，考与不考差异不是很大
\r访谈：\r\r“绩效奖金很少，只有两三百元，觉得没有什么激励性。”\r\r“部门内拿优的才可以有奖金，觉得拿奖金的几率很小。”\r\r“奖金不多，有时候部门就轮换着人拿这部分奖金，对个人没有什么激励性。”
信息来源：永泰地产人力资源资料研究
以员工xxx为例，其工资总额为2000元，绩效奖金为120元，只占6％；
最后，公司的绩效考核结果与年底的奖金不挂钩，年底奖金的发放由高层领导来决定，随意性较大
访谈：\r“评价的尺度不是客观的，年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。”\r\r“奖金纯粹是总经理和几个副总他们来定，他们几个年底一起派奖金。 ”\r\r“奖金发放的标准大概就是你干活是否卖力，是否能听话，以及和领导的关系好坏…”
结果分析\r\r绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响，打消员工的积极性\r\r年底奖金的发放没有和绩效考核挂钩，缺乏评价标准，导致奖金对员工的激励性不高\r\r
绩效工资
薪酬
绩\r效\r考\r核\r结\r果
职业发展
工资级别调整
奖金分配
解除合同
识别优势
确定发展方向
培训需求
继任规划
正略钧策项目组建议，绩效考核结果应该充分运用到薪酬和员工的职业发展计划当中
根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数
中层和员工是指季度绩效考核系数\r高管人员是指半年绩效考核系数
示例
绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资
实际绩效工资＝基准绩效工资×绩效考核系数
示例
公司年度业绩考核得分将影响年终奖金
公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额
示例
根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档
示例
每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整
注：工资升两级和降级人员名单需要人力资源部门提议，总经理审批
示例
另外，综合考核结果也是职位调整的主要依据
晋升\r人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出职位晋升决策。 \r降级\r人力资源部对人员的综合考核结果进行排名，排名靠后的5%人员进入降级名单，由薪酬考核委员会进行综合评议，最后作出人员降级决策\r淘汰\r