卫生人力资源管理 Health human resource management
教学要求
掌握（卫生）人力资源及管理概念\r\n掌握HHR特征/开发内容/配置途径/原则\r\n理解宏观管理与微观管理之间关系\r\n熟悉卫生人力资源预测的技术\r\n了解测评的原理与原则、考核方法
案例介绍 ——企业经营成功典型
Microsoft Corp. \r\n始创于1975年的个人电脑软件制造商\r\n资产评估高于通用和国际商用机器公司\r\n创建者——Bill Gates 美国首富\r\n知识密集型企业\r\n雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元\r\nBill Gates：我雇佣了一批精明强干的人\r\n如何发现和招募人才：访问130多所大学/年\r\n面谈侧重于创造力和解决问题能力，而非编程的知识\r\n倾向重视价值实现而不是报酬多少，60-70小时/周\r\n为表现卓越员工提供股票期权－2000多人成百万富翁
稳定充满智慧和激情员工队伍
说明……
一个组织素质高低在很大程度上是其所聘用和保有人员素质的一种总括反映 \r\n得到并保持能干员工是每个组织取得成功关键所在\r\n不管该组织是刚刚建立还是运作多年\r\n无论该组织是否设立专门的人事部门，管理均身处人力资源决策中
任何管理者在组织工作中任务之一——将合适人员配置到合适的岗位上
任何管理者都要执行
计划\r\n确定目标和标准\r\n制定规则和程序\r\n拟定计划及预测
人事\r\n确定人才录用标准，招募雇员\r\n确定工作绩效标准及支付报酬\r\n绩效评价，向雇员提供建议\r\n对雇员实施培训和技能开发
组织\r\n给下属分配任务，设立工作部门\r\n向下属授权，协调下属之间工作\r\n建立权力、信息、沟通的渠道
控制\r\n制定像销售定额、质量标准或生产水平标准\r\n对照标准核查工作绩效，必要时采取适当行动
领导\r\n促使其他人完成他们的工作\r\n维持成员士气，激励下属
广义：蕴涵在人身上的一种潜在有用性（智力正常人）\r\n狭义：能够推动经济发展和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和\r\n生产活动中最活跃的因素\r\n经济学家：第一资源\r\n人力资产：一定时期内拥有/能以货币计量/能带来未来经济利益的劳动力资源(人力资源资本化形式)\r\n包含人力资源的数量和质量，当然质量更为重要
人力资源（Human Resource, HR）
在卫生部门和单位从事和提供卫生服务和与之相关的一切人员，包含管理、专业技术和工勤三类人员\r\n受过不同卫生教育与职业培训，能够根据人民健康需要提供卫生服务并贡献才能和智慧的人
卫生人力资源概念 （Health Human Resource）
人力资源管理 （Human Resource Management, HRM）
人力资源开发和管理，围绕人力资产获取和提升及其最大限度发挥作用所开展的各项工作（满足组织和个人发展）又称人事管理(Personnel Management)\r\n工作分析(确定工作性质)\r\n制定需求计划/人员招募\r\n对求职者进行甄选\r\n引导并培训新雇员\r\n工作及薪金的管理
奖金和福利提供\r\n 工作绩效的评价\r\n 沟通(面谈/建议/训导)\r\n 员工的培训与开发\r\n 培养员工献身精神
公 平 就 业 机 会\r\n安 全 与 健 康\r\n申 诉 与 劳 资 管 理 处 理
人力资源管理过程(Stephen P.Robbins) （Human Resource Management Process）
人力资源\r\n规划
招聘
选聘有\r\n能力员工
甄选
解聘
定向
培训
能适应组织\r\n能干的员工
绩效考核
职业发展
满意的\r\n劳资关系
长期保持高绩效\r\n能干、杰出员工
卫生人力资源管理 （Human Resource Management, HRM）
结合卫生事业管理单位的需要，分9个环节\r\n职务体系设计\r\n岗位设置和职务分析\r\n人员规划\r\n人员获取甄选与聘任\r\n激励
绩效管理\r\n薪酬组合与福利安排\r\n人员培训与开发及组织学习\r\n人事关系与争议处理及生涯管理与接任者计划
能动性\r\n目的性、主管能动性、社会意识性和可激励性\r\n不仅被开发和利用对象，且具有自我开发能力\r\n两重性\r\n既是投资结果又是创造财富的关键要素\r\n时效性\r\n具有生命的资源和技术更新与数量程度，开发和利用受时间限制\r\n时代性：经济发展不同的人力资源的质量也会不同
卫生人力资源特征
再生性\r\n新老交替、同一代能力不断使用不断产生\r\n基于人口的再生产和社会再生产过程\r\n开发过程的连续性\r\n使用后还能继续开发\r\n智力性和知识密集性\r\n智力具有继承性，能积累、延续和增强\r\n学历层次和工作性质决定，高风险和高技术含量工作
卫生人力资源特征
宏观系统管理\r\n研究医学教育的供给\r\n与卫生服务需要的关系\r\n微观系统管理\r\n研究卫生人力资源的\r\n开发与利用
卫生人力资源管理与发展
数量管理\r\n二战后，数量管理为主\r\n1950-1999年医生>人口增长\r\n不均衡：80年10万发达1000名\r\n 发展中200名\r\n目前，有些国家限制人力发展\r\n质量管理\r\n20世纪50年代中期关注\r\n欧美/日本注重专科医生培训\r\n培养/资格认证制度化法制化\r\n流动管理\r\n国家间标准一体化\r\n第三世界国家外流\r\n分布管理\r\n今年来开始关注\r\n我国东西部差异，城乡差异
卫生人力资源管理与发展 ——宏观管理
培养管理\r\n60年代后\r\n规划管理\r\n1950年前苏联首次\r\n服务需求与培养联系\r\n结构管理\r\n不同人才构成培养\r\n系统管理\r\n80年代以后注重\r\n人员培训、职业位置与数量与需求相符
在卫生组织内，运用现代化科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳状态，同时对于人的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，人事相宜，以实现组织目标
卫生人力资源管理与发展 ——微观管理
卫生服务组织内得人力资源管理\r\n注重卫生人力资源开发与利用
外在要素——量的管理\r\n根据人力和物力及其变化，对于人力资源进行恰当培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物均充分发挥最佳效益\r\n内在要素——质的管理\r\n对人的心理和行为的管理。调动个体主观能动性和使得群体细想观念上一致，感情融合，行动合作，1 1>2
卫生人力资源外在和内在要素
卫生资产的价值主要取决于其卫生资源的质量\r\n可从以下5方面来衡量其质量\r\n健康：身心的健康\r\n经验：综合性与工作相关的经验\r\n知识：对领域内有用信息的组织和利用的能力\r\n技能：结构化运用知识完成某项具体工作的能力\r\n忠诚：职业的价值观、职业操守、工作动机和态度
卫生人力资产的质量及其构成
资源短缺：2006年WHO《通力合作 增加健康》\r\n卫生工作人员5922万人(管理1975万/服务3947万)\r\n总缺口超多400万人：医生/助产士/护士药/剂师/牙医/辅助人员\r\n 结构失衡：医护比失调、公共卫生人员、老龄化等\r\n 道德水准下降和信任度淡薄
世界卫生人力资源基本情况
提供有竞争力的薪水和福利\r\n良好的、安全的工作场所\r\n优先考虑在职培训、鼓励职业晋升和管理支持——
WHO\r\n解决对策
中国卫生人力资源基本情况
2008年卫生总人员616.9万人，卫生技术人员503.0万人\r\n经历4时期：快速发展、停滞不前，快速发展、缓慢发展\r\n以医生和护士为主，增张较快（较药剂、检验、管理和工勤等）
卫生人员
技术人员\r\n（81.5%）
医生(33.8%)
护士(27.8%)
概念\r\n根据组织的战略目标、组织的性质、业务规模以及业务流程和标准，基于一定的组织结构，依据相关法规和政策，在相关的行政管理部门指导线，设计规划卫生事业的职务种类、等级、职务比例和规模，明确任职者的权责利。\r\n具体设计\r\n需要根据医疗卫生机构的水平、规模、服务模式和患者需要等因素
职务体系设计
定义组织中的职务以及理性职务所需的行为，对组织中工作职务特征、规范、要求、流程以及对完成此工作卫生人力素质、知识、技能要求进行描述的过程\r\n观察法、面谈法、调查问卷法、举行技术讨论会、原始记录法\r\n职务说明书(job description)：对任职者需要做什么、怎么做和为什么要做的书面说明，反映职务的内容、环境和从业条件\r\n职务规范(job specification)：任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受地资格标准，如对任职卫生人员生理/心理/知识技能要求\r\n卫生人力资源需求预测：现实/未来/未来流失
工作任务分析法或职务分析（job analysis）
其结果是完成工作描述和任职说明
概念\r\n管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标和任务地过程\r\n考虑\r\n根据组织发展战略和目标\r\n结合业务流程的需要\r\n组织结构下的主体分工和工作任务分析\r\n工作对人力数量和质量要求
人力资源规划 （Human Resource Planning）
可将组织目标转换成需要哪些人员来实现这些目标
因岗设人，人岗相宜\r\n工作任务分析法\r\n按需配置/量才使用/能级对应\r\n责、权、利一致\r\n现代管理职务链要求\r\n职责/职权/职酬相对应\r\n工作难度/风险/贡献/利益\r\n用人所长、扬长避短\r\n合理流动、人尽其才
卫生人力资源的科学配置\r\n ——原则
在其位，谋其政\r\n行其权，尽其责\r\n取其值，获其荣\r\n失其职，惩其误
计划配置\r\n根据国民经济发展规划\r\n在业调配/求业安排\r\n优点\r\n 速度快/成本低/有助宏观配置\r\n缺点\r\n 一种行政手段/要求有发达的信息系统作为保障/造成配置效率低
卫生人力资源的科学配置\r\n ——科学配置途径
自动配置\r\n 具有劳动能力而又要求就业的求业人员自行就业和在业人员受诸种因素的影响而自发流动的过程\r\n 优点\r\n 带来较好微观和宏观经济效益\r\n 缺点\r\n 若自动配置规模过大/过于频繁，会带来巨大负作用
卫生人力资源的科学配置\r\n ——科学配置途径
市场配置\r\n以市场为基础配置人力资源\r\n广义:供需双方通过谈判实现/无固定场所(自动配置)\r\n狭义:通过劳动力市场来完成配置(协调/管理/监督)\r\n优点\r\n 自愿/速度快/成本低/配置效率高\r\n缺点\r\n 注重微观效益，不注重宏观效益/注重经济效益\r\n 忽视社会效益/有时会发生配置失效
卫生人力资源开发
概念\r\n用现代化的科学技术方法\r\n经过有目的的培养教育和组织协调\r\n发掘/发展达到人尽其才/才尽其用\r\n开发——选人与育人\r\n利用——用人与留人
相互交叉\r\n依赖与影响
传统方法\r\n领导发现\r\n他人举荐\r\n组织考察\r\n考试选拔
卫生人力资源开发\r\n ——选拔方法
带有较多感情色彩\r\n主观意向程度大\r\n偶然行和风险较大
不发挥机构制度作用\r\n过分强调“伯乐”作用\r\n人治，主观意向较大
不作直接考察\r\n往往出现偏差
较有效/公平方法\r\n过多衡量知识水平\r\n不能考察综合素质
现代方法\r\n能力测验\r\n面 谈\r\n三结合选拔\r\n试 用
卫生人力资源开发\r\n ——选拔方法
按照既定标准\r\n了解专业技能\r\n由专家评定
工作经历/成就\r\n上进心/学术水平\r\n特张及其优缺点
民主推荐/专家考评\r\n与组织考察相结合
针对外部招聘人员\r\n加强信息交流/了解
卫生人力资源开发\r\n ——选拔途径
外部招聘\r\n 通过各种途径和形式招聘\r\n 说明职务性质和要求/环境/前景/福利报酬条件\r\n 优点\r\n来源广泛/避免近亲繁殖/注入新血液/节省培训\r\n 缺点\r\n 了解不够/需要时间适应环境
内部选拔\r\n 组织内部选拔能够胜任岗位要求的人\r\n 前提\r\n 详尽的人员工作表现资料\r\n 优点\r\n 有较可靠资料/了解优缺点\r\n 便于判断/激励员工进取心\r\n 缺点\r\n 供选拔人员有限/近亲繁殖\r\n 组织内积极性易受到挫伤
卫生人力资源开发\r\n \r\n ——培训原则和内容
全员培训和重点提高相结合原则\r\n按需施教、讲求实效的原则\r\n目前需要和长远需求相结合原则
政治理论\r\n规章制度\r\n专业知识技能\r\n科学文化知识\r\n人际关系技能\r\n解决问题技能
卫生人力资源开发\r\n \r\n ——培训方法
在职培训\r\n脱产培训\r\n仿真培训
卫生人力资源测评\r\n \r\n ——基本原理
个体差异原理\r\n个性差异\r\n气质/动机/兴趣/追求/性格/价值观\r\n男性侧重理论/经济/政治，女性精神价值/艺术欣赏/关心别人\r\n青年人敏感锐气,中年人保守经验丰富\r\n能力差异\r\n人与人在智力和体力上的差异\r\n 测量与评定原理\r\n 定性与定量原理\r\n本质属性鉴别与确定\r\n数学符号表现素质特征
静态与动态原理\r\n 模糊与精确原理
卫生人力资源测评\r\n \r\n ——测评体系设计
设计原则\r\n针对性：不同目的/对象，测评要素不同\r\n科学性：管理学/心理学等科学方法设计\r\n精炼明确性：明确内容/定义/解释\r\n 体系结构\r\n个体素质：品德/智体/能力/绩效\r\n群体素质：领导/人群/创造素质\r\n 测评机构的建立\r\n权限与人力管理相一致\r\n人事决策、参谋咨询
卫生人力资源测评\r\n \r\n ——测评体系设计
测评人员选择\r\n测评角度：多角度(自我/同级/下级/上级/组织)\r\n人员条件：7条(见书221页)\r\n人员数量：10－20人\r\n 测评人员培训\r\n明确本次测评目的和要求\r\n明确测评人员职责与任务\r\n掌握测评的基本原理/理论\r\n测评要素含义及测评标准\r\n实施方法/数据处理/结果应用\r\n剖析测评过程各类人员心理
卫生人力资源测评\r\n \r\n ——测评体系设计
测评对象选择\r\n确定测评哪一类人员\r\n确定测评各类人员范围\r\n 测评的方法\r\n素质图示法\r\n问卷调查法\r\n个案调查法\r\n面谈法\r\n经验总结法\r\n多元分析法
卫生人力资源绩效考核\r\n \r\n ——体系构成
考核人员构成\r\n直接主管人员\r\n员工同事评价\r\n自我进行评价\r\n由下级的评价\r\n服务对象评价
考核内容\r\n工作考核\r\n能力考核\r\n工作态度考核
目标体系\r\n报偿分配依据\r\n制定个人发展规划\r\n人力资源规划依据\r\n改进绩效的依据\r\n培训和开发依据
卫生人力资源绩效考核\r\n \r\n ——原则
公开与开放的原则\r\n中肯贴切\r\n反馈与修改\r\n定期化与制度化\r\n可靠性与正确性\r\n可行性与实用性\r\n评价时机与频率掌握
卫生人力资源绩效考核\r\n \r\n ——方法
书面描述法（written essays）\r\n关键事件法（critical incidents）\r\n评分表法(graphic rating scales)\r\n行为定位评分法（behaviorally anchored rating scales）\r\n多人比较法(multiperson comparisons）\r\n排序法（raking）\r\n目标管理法